We have Star performers

A

The difference between companies is people. With capital and technology in plentiful supply, the critical resource for companies in the knowledge era will be human talent. Companies full of achievers will, by definition, outperform organisations of plodders. Ergo, compete ferociously for the best people. Poach and pamper stars; ruthlessly weed out second-raters. This, in essence, has been the recruitment strategy of the ambitious company of the past decade. The ‘talent mindset’ was given definitive form in two reports by the consultancy McKinsey famously entitled The War for Talent. Although the intensity of the warfare subsequently subsided along with the air in the internet bubble, it has been warming up again as the economy tightens: labour shortages, for example, are the reason the government has laid out the welcome mat for immigrants from the new Europe.

B

Yet while the diagnosis – people are important – is evident to the point of platitude, the apparently logical prescription – hire the best – like so much in management is not only not obvious: it is in fact profoundly wrong. The first suspicions dawned with the crash to earth of the dotcom meteors, which showed that dumb is dumb whatever the IQ of those who perpetrate it. The point was illuminated in brilliant relief by Enron, whose leaders, as a New Yorker article called ‘The Talent Myth’ entertainingly related, were so convinced of their own cleverness that they never twigged that collective intelligence is not the sum of a lot of individual intelligence. In fact, in a profound sense, the two are opposites. Enron believed in stars, noted author Malcolm Gladwell, because they didn’t believe in systems. But companies don’t just create: ‘they execute and compete and coordinate the efforts of many people, and the organisations that are most successful at that task are the ones where the system is the star’. The truth is that you can’t win the talent wars by hiring stars – only lose it. New light on why this should be so is thrown by an analysis of star behaviour in this months’ Harvard Business Review. In a study of the careers of 1,000 star-stock analysts in the 1990s, the researchers found that when a company recruited a star performer, three things happened. >> IELTS TUTOR lưu ý: Phân tích và sửa chi tiết đề thi IELTS SPEAKING 4/8 [Audio+Transcript]

C

First, stardom doesn’t easily transfer from one organisation to another. In many cases, performance dropped sharply when high performers switched employers and in some instances never recovered. More of success than commonly supposed is due to the working environment – systems, processes, leadership, accumulated embedded learning that are absent in and can’t be transported to the new firm. Moreover, precisely because of their past stellar performance, stars were unwilling to learn new tricks and antagonised those (on whom they now unwittingly depended) who could teach them. So they moved, upping their salary as they did – 36 per cent moved on within three years, fast even for Wall Street. Second, group performance suffered as a result of tensions and resentment by rivals within the team. One respondent likened hiring a star to an organ transplant. The new organ can damage others by hogging the blood supply, other organs can start aching or threaten to stop working or the body can reject the transplants altogether, he said. ‘You should think about it very carefully before you do a transplant to a healthy body.’ Third, investors punished the offender by selling its stock. This is ironic since the motive for importing stars was often a suffering share price in the first place. Shareholders evidently believe that the company is overpaying, the hiree is cashing in on a glorious past rather than preparing for a glowing present, and a spending spree is in the offing.

D

The result of mass star hirings as well as individual ones seems to confirm such doubts. Look at County NatWest and Barclays de Zoete Wedd, both of which hired teams of stars with loud fanfare to do great things in investment banking in the 1990s. Both failed dismally. Everyone accepts the cliche that people make the organisation – but much more does the organisation make the people. When researchers studied the performance of fund managers in the 1990s, they discovered that just 30 per cent of the variation in fund performance was due to the individual, compared to 70 per cent to the company-specific setting. >> IELTS TUTOR lưu ý: PHÂN TÍCH ĐỀ THI TASK 1 VIẾT THƯ NGÀY 05/7/2020"you are going to take a holiday and your friend agrees to stay at your house. Write a letter to him for"IELTS WRITING GENERAL MÁY TÍNH (kèm bài được sửa HS đạt 6.0 đi thi thật)

E

That will be no surprise to those familiar with systems thinking. W Edwards Deming used to say that there was no point in beating up on people when 90 per cent of performance variation was down to the system within which they worked. Consistent improvement, he said, is a matter not of raising the level of individual intelligence, but of the learning of the organisation as a whole. The star system is glamorous – for the few. But it rarely benefits the company that thinks it is working it. And the knock-on consequences indirectly affect everyone else too. As one internet response to Gladwell’s New Yorker article put it: after Enron, ‘the rest of corporate America is stuck with overpaid, arrogant, underachieving, and relatively useless talent.’

F

Football is another illustration of the star vs systems strategic choice. As with investment banks and stockbrokers, it seems obvious that success should ultimately be down to money. Great players are scarce and expensive. So the club that can afford more of them than anyone else will win. But the performance of Arsenal and Manchester United on one hand and Chelsea and Real Madrid on the other proves that it’s not as easy as that. While Chelsea and Real have the funds to be compulsive star collectors – as with Juan Sebastian Veron – they are less successful than Arsenal and United which, like Liverpool before them, have put much more emphasis on developing a setting within which stars-in-the-making can flourish. Significantly, Thierry Henry, Patrick Veira and Robert Pires are much bigger stars than when Arsenal bought them, their value (in all senses) enhanced by the Arsenal system. At Chelsea, by contrast, the only context is the stars themselves – managers with different outlooks come and go every couple of seasons. There is no settled system for the stars to blend into. The Chelsea context has not only not added value, but it has also subtracted it. The side is less than the sum of its exorbitantly expensive parts. Even Real Madrid’s galacticos, the most extravagantly gifted on the planet, are being outperformed by less talented but better-integrated Spanish sides. In football, too, stars are trumped by systems.

G

So if not by hiring stars, how do you compete in the war for talent? You grow your own. This worked for investment analysts, where some companies were not only better at creating stars but also at retaining them. Because they had a much more sophisticated view of the interdependent relationship between star and system, they kept them longer without resorting to the exorbitant salaries that were so destructive to rivals. >> IELTS TUTOR lưu ý: PHÂN TÍCH ĐỀ THI THẬT TASK 2 (dạng advantages & disadvantages) Some students work while studying. Discuss the advantages and disadvantages of this trend and give your opinion?NGÀY 04/8/2020 IELTS WRITING GENERAL MÁY TÍNH (kèm bài được sửa hs đi thi)

Questions 1-4

The Reading Passage has seven paragraphs A-G

Which paragraph contains the following information?

Write the correct letter A-G, in boxes 1-4 on your answer sheet.

NB  You may use any letter more than once.

1 One example from non-commerce/business settings that better system win bigger stars

2 One failed company that believes stars rather than the system

3 One suggestion that the author made to acquire employees than to win the competition nowadays

4 One metaphor to human medical anatomy that illustrates the problems of hiring stars.

Questions 5-8

Do the following statements agree with the information given in Reading Passage?

In boxes 5-8 on your answer sheet, write

YES if the statement agrees with the information

NO if the statement contradicts the information

NOT GIVEN if there is no information on this

5 McKinsey who wrote The War for Talent had not expected the huge influence made by this book.

6 Economic condition becomes one of the factors which decide whether or not a country would prefer to hire foreign employees.

7 The collapse of Enron is caused totally by an unfortunate incident instead of company’s management mistake.

8 Football clubs that focus making stars in the setting are better than simply collecting stars. >> IELTS TUTOR lưu ý: Phân tích&Bài Sửa HS đạt 7.0"The diagram below shows how to recycle organic waste to produce fertiliser (compost)" IELTS WRITING TASK 1

Questions 10-13

Complete the following summary of the paragraphs of Reading Passage

Using NO MORE THAN TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.

Write your answers in boxes 10-13 on your answer sheet.

An investigation carried out on 1000 9............... . Participants of a survey by Harvard Business Review found a company hire a 10............... has negative effects. For instance, they behave considerably worse in a new team than in the 11............... that they used to be. They move faster than wall street and increase their 12............... . Secondly, they faced rejections or refuse from those 13............... within the team. Lastly, the one who made mistakes had been punished by selling his/her stock share.

Chúng ta có những ngôi sao

A
Sự khác biệt giữa các công ty chính là con người. Khi vốn và công nghệ đã trở nên dồi dào, nguồn lực quan trọng trong kỷ nguyên tri thức chính là nhân tài (human talent). Những công ty có nhiều người xuất sắc (achievers) sẽ, theo định nghĩa, vượt trội hơn các tổ chức toàn người làm việc chậm chạp (plodders). Do đó, hãy cạnh tranh khốc liệt để giành lấy những nhân sự tốt nhất. Săn đón (Poach) và chiều chuộng (pamper) các ngôi sao; loại bỏ không thương tiếc những nhân viên hạng hai (second-raters). Về bản chất, đây là chiến lược tuyển dụng của các công ty đầy tham vọng trong thập kỷ qua. "Tư duy nhân tài" được định hình rõ ràng trong hai báo cáo của McKinsey mang tên Cuộc Chiến Tranh Giành Nhân Tài (The War for Talent). Dù cường độ "chiến tranh" đã giảm bớt (subsided) sau khi bong bóng internet vỡ tan, nó lại nóng lên khi nền kinh tế thắt chặt: ví dụ, tình trạng thiếu lao động là lý do chính phủ trải thảm chào đón (welcome mat) cho người nhập cư từ các nước Đông Âu.

B
Tuy nhiên, dù chẩn đoán "con người quan trọng" là hiển nhiên đến mức sáo rỗng (platitude), "chiêu mộ người giỏi nhất" – tưởng chừng hợp lý – lại không hề đơn giản và thậm chí hoàn toàn sai lầm. Nghi ngờ đầu tiên nảy sinh khi các công ty dotcom sụp đổ, chứng minh rằng hành động ngu ngốc (dumb) vẫn là ngu ngốc dù người gây ra (perpetrate) nó có IQ cao. Điểm này được làm rõ qua vụ Enron, nơi lãnh đạo – như bài báo The Talent Myth trên New Yorker mô tả – quá tự tin vào trí thông minh cá nhân mà không nhận ra (twigged) rằng trí tuệ tập thể không phải tổng của nhiều trí tuệ riêng lẻ. Trên thực tế, hai điều này đối lập nhau. Enron tin vào các ngôi sao vì họ không tin vào hệ thống, nhưng Malcolm Gladwell chỉ ra: công ty không chỉ sáng tạo mà còn thực thi (execute), cạnh tranh và phối hợp nỗ lực của nhiều người. Tổ chức thành công nhất là nơi "hệ thống chính là ngôi sao". Bạn không thể thắng trong cuộc chiến nhân tài bằng cách thuê các ngôi sao – chỉ có thể thua. Nghiên cứu trên Harvard Business Review về hành vi của ngôi sao (star behaviour) tiết lộ: khi một công ty chiêu mộ người thành tích cao (star performer), ba điều xảy ra.

C
Thứ nhất, danh tiếng (stardom) không dễ chuyển đổi sang tổ chức khác. Hiệu suất của các ngôi sao thường giảm mạnh khi họ chuyển việc, do môi trường làm việc cũ (hệ thống, quy trình, lãnh đạo, tri thức tích lũy) không còn. Hơn nữa, vì quá tự tin vào thành tích, họ không muốn học hỏi và gây thù địch (antagonised) với đồng nghiệp – những người họ vô ý (unwittingly) phụ thuộc. 36% ngôi sao rời đi sau 3 năm. Thứ hai, hiệu suất nhóm giảm do mâu thuẫn và ghen tị (resentment). Một người ví việc thuê sao như cấy ghép nội tạng (organ transplant): bộ phận mới chiếm dụng (hogging) nguồn máu, gây đau hoặc bị cơ thể đào thải. Thứ ba, nhà đầu tư trừng phạt (punished) công ty bằng cách bán cổ phiếu. Nghịch lý ở chỗ, động cơ thuê sao thường là để cứu giá cổ phiếu, nhưng cổ đông lại tin công ty trả lương quá cao (overpaying), ngôi sao chỉ sống dựa vào quá khứ và một cuộc chi tiêu (spending spree) sắp xảy ra (in the offing).

D
Việc thuê nhiều ngôi sao cũng thất bại. County NatWest và Barclays de Zoete Wedd từng chiêu mộ các đội ngũ sao để phát triển ngân hàng đầu tư những năm 1990, nhưng đều thảm hại (dismally). Mọi người đều biết sáo ngữ (cliché) "con người tạo nên tổ chức", nhưng tổ chức mới là thứ tạo nên con người. Nghiên cứu về hiệu suất quỹ đầu tư cho thấy 70% thành công đến từ bối cảnh công ty (company-specific setting), chỉ 30% do cá nhân.

E
Điều này không lạ với người hiểu tư duy hệ thống (systems thinking). W. Edwards Deming từng nói: đừng đổ lỗi cho cá nhân khi 90% biến động hiệu suất đến từ hệ thống. Cải thiện bền vững phụ thuộc vào việc nâng cao học hỏi tổ chức (organisational learning), không phải trí thông minh cá nhân. Hệ thống ngôi sao (star system) tuy hào nhoáng (glamorous) nhưng hiếm khi có lợi cho công ty. Hậu quả dây chuyền (knock-on) ảnh hưởng gián tiếp đến mọi người. Như một bình luận về bài báo của Gladwell: sau Enron, "phần còn lại của nước Mỹ doanh nghiệp mắc kẹt với những nhân tài được trả lương cao (overpaid), kiêu ngạo (arrogant), kém hiệu quả (underachieving) và vô dụng."

F
Bóng đá minh họa rõ nhất cho cuộc đấu ngôi sao vs hệ thống. Dù có vẻ tiền mua được cầu thủ giỏi, Arsenal và Manchester United thành công hơn Chelsea và Real Madrid – những đội ám ảnh săn sao (compulsive star collectors). Các cầu thủ như Thierry Henry tỏa sáng nhờ hệ thống Arsenal, trong khi Chelsea liên tục thay đổi HLV, không có hệ thống ổn định để sao hòa nhập. Real Madrid dù sở hữu siêu sao (galacticos) vẫn thua các đội Tây Ban Nha ít tài năng nhưng phối hợp tốt hơn (better-integrated). Trong bóng đá, hệ thống cũng vượt mặt (trumped) ngôi sao.

G
Vậy nếu không thuê sao, làm sao để cạnh tranh? Câu trả lời là tự đào tạo (grow your own). Một số công ty giữ chân sao lâu hơn nhờ hiểu mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (interdependent relationship) giữa cá nhân và hệ thống, không phải dùng đến (resorting) mức lương phá hoại (destructive) như đối thủ.

Đáp án: